Core Elemente / Core Values

Core Values

Die Kernwerte im agilen Kontext sind in vielen Frameworks sehr ähnlich, was auch nicht verwunderlich ist, da Agilität von seinem Rahmen und Mindset aus immer den gleichen Prinzipien folgt. In diesen Elementen werden die Grundwerte, die dem Framework und allen Adaptionen zugrunde liegen, vermittelt.

Sie sollen dabei helfen, dem Verhalten und Handeln aller Beteiligten – von den Teams bis hin zu den Business Ownern und der Mangementebene – einen verlässlichen Rahmen zu geben.

Sie bilden somit die Basis, auf der alles andere aufbaut.

Alignment 

Ausrichtung auf ein gemeinsames für alle als sinnvoll erachtetes Ziel

Zusammengefasst in einem Absatz könnte dies so lauten:
„Die Mission ist für alle Beteiligten und auf allen Unternehmensebenen klar und nachvollziehbar. Aktivitäten sind kein Selbstzweck, sondern dienen der Erreichung eines gemeinsamen Zieles. In dem Sinne, dass die Mission im Kontext sowohl der Strategie als auch der Lösungsvision für alle Beteiligten und auf allen Unternehmensebenen klar und nachvollziehbar wird.“

 
Was bedeutet das konkret? 

Dies bedeutet beispielsweise für das Management- und die Business Owner-Ebene, dass Themen oder Ziele von der strategischen Perspektive einer Vision oder Mission auf Jahres- oder Season-Ebene heruntergebrochen werden, um sie verständlich und aufnehmbar für die Teams zu machen. Die Teams haben die Aufgabe, auf Basis dieser Ziele ihre Aktivitäten (Objectives) abzuleiten und mit den Business Ownern und der Managementebene abzugleichen. Dies passiert üblicherweise in den Season Plannings. Auf diese Weise entsteht ein für alle verbindliches Alignment auf die Mission.

Ein anderes Beispiel stellt aber auch das Alignment in Bezug auf die genutzten Arbeitsweisen und Methoden dar, wie in unserem Kontext FAST. Beispielsweise die Verbindlichkeit der Teilnahme aller im Team und auch des Managements an den Season Plannings, die den Rahmen bilden, um eine Abstimmung der Aktivitäten auf die Ziele zu ermöglichen.

Es gibt noch eine Vielzahl weiterer Beispiele, die aufzeigen, wo Alignment wirkt. Ist der Kernwert bei allen Beteiligten erst einmal verinnerlicht, so wird er in vielen Situationen greifen, wo es um die Abstimmung von Themen geht.

Build-in Quality 

In einem Absatz kurz zusammengefasst:


Die Qualität muss Bestandteil aller Prozesse, Methoden und Aktivitäten sein. Sie kann nicht erst im Anschluss hinzugefügt werden. Dies gilt sowohl für das Projektergebnis als auch für das Projektmanagement und für alle Beteiligten.“

Im Detail drückt sich dies darin aus, die Dinge wirklich auch fertig zu machen, bevor man ein Ergebnis an jemanden  übergibt, sei es intern oder an den Kunden, und dieses Ergebnis eigenständig auch zu überprüfen, ob es wirklich fertig ist.

Ein Beispiel hier ist sicherlich die Fertigstellung von Objectives, die üblicherweise erst fertig sind, wenn die „Definition of done“ erfüllt ist. Also der Check, ob wirklich alles erledigt ist. Bei Softwareentwicklung ist es das Testing und das eventuell daraus resultierende Bugfixing, welches den Abschluss bildet. Bei der Erstellung einer Präsentation eventuell das Lektorat, welches sicherstellt, dass keine Rechtschreib- und Tippfehler mehr enthalten sind.

Build-in Quality drückt sich aber auch darin aus, im Prozess „Qualität“ zu liefern. Sei es die pünktliche Einhaltung von Terminen für eine Fertigstellung oder zumindest die Kommunikation über eine Verschiebung, aber auch das Einhalten von Terminen in einem Meeting für Start und Ende, damit sich alle anderen darauf verlassen können.

Beide Beispiele zeigen auf, dass „Built-in Quality“ Folgendes bewirkt: Wenn man „die Dinge einmal richtig macht und sie auch richtig fertig macht”, können alle anderen Beteiligten sich darauf verlassen und ohne zusätzlichen Aufwand, Zeitverlust und Friktion damit weiter arbeiten.

Daher ist Build-in Quality ein Grundstein für ein funktionierendes agiles Umfeld.

Transparency 

Warum Transparency so wichtig ist 

Zusammengefasst in einem Absatz ist Folgendes gemeint:

„Transparenz bedeutet, dass sich alle Mitglieder ein Bild über die Ziele des Vorhabens und die laufenden und geplanten Arbeiten im Gesamtkontext machen können.“

Das hört sich so selbstverständlich an, ist es aber in Unternehmen überhaupt nicht. Denn gerade in klassischen, hierarchisch geführten Unternehmen, definieren (Abteilungs-, Bereichs-)Ebenen über einen Wissensvorsprung ihren „Machtanspruch“ auf Entscheidungen. Gerade aber im agilen Kontext ist es notwendig, Entscheidungen auf möglichst die Ebenen zu transportieren, wo die Fachkompetenzen versammelt sind. Nur so kann im eingeschwungenen agilen System die Reaktionsfähigkeit auf Änderungen und damit auch die Geschwindigkeit gesteigert werden.

Dies stellt aber eine völlige Umkehr der bisherigen Denk- und Arbeitsmuster dar und passiert nicht per Anweisung wie: „Ab morgen machen wir das so!” Hier müssen alle Beteiligten sich verändern. Das Management muss Macht und Kontrolle abgeben. Die Teams müssen lernen, Verantwortung für Entscheidungen und deren Konsequenzen zu tragen (decentralize decision making). Klingt einfach, ist es aber überhaupt nicht.

Daher ist der Kernwert „Transparency“ der Kernwert, der überhaupt erst einmal die Voraussetzungen für eine solche Veränderung schafft. Er bedeutet beispielsweise, die Entscheidungskriterien für eine Entscheidung auf Managementebene auch mit den Teams zu teilen und nachvollziehbar zu machen (noch denkbar). Dies bedeutet aber auch, die Folgen einer Fehlentscheidung ebenso transparent zu machen, damit die Organisation daraus lernen kann (schwierig).

Auf Teamebene bedeutet dies aber auch, transparent zu machen, woran die Teams parallel arbeiten. Und mit welchen Schwierigkeiten und Herausforderungen beschäftigen sie sich auf dem Weg? Und nicht nur, welche Erfolge sind final, wenn alles zu 100 % fertig ist, erreicht worden. Ebenso ein erheblicher „Kulturwandel“.

Auch hier wird deutlich, warum Transparency ein Kernwert ist. Es wirkt an so vielen Stellen und muss daher von allen immer mehr verinnerlicht werden, sodass sich immer mehr Beteiligte in entsprechenden Situationen darauf berufen werden. „Mensch, das widerspricht aber unserer Core Value Transparency. Lass uns die Infos teilen.“

Zum Ende jedoch noch eine Abgrenzung: Transparency bedeutet nicht, dass nun wirklich ALLES geteilt wird. So ist es in den meisten Unternehmen als sicher deutlichsten Beispiel nicht immer sinnvoll, die Gehaltsgrößenordnungen aller Beteiligten transparent zu machen.

Focus

Focus kann man nicht schaffen, aber den Rahmen dafür 

Zusammengefasst in einem Absatz bedeutet Focus Folgendes:
Focus bedeutet, Rahmenbedingungen und Fähigkeiten zu schaffen, damit die notwendigen und relevanten Tätigkeiten zum Erreichen der Ziele mit größtem
Business Value auch tatsächlich und mit Nachdruck durchgeführt werden können.“

Die Realität in den Unternehmen stellt häufig aber genau diesen Rahmen nicht mehr bereit. Dies fängst schon mit der Meetingkultur in einem Unternehmen an. Häufig werden so viele „Abstimmungsmeetings“ bilateral mit den einzelnen Beteiligten gehalten, dass 50 % und mehr der „produktiven Zeit“ für „Focus“ erst einmal überhaupt nicht zur Verfügung stehen. Somit gilt es, mit dem Kernwert „Focus“ daran zu arbeiten, die hier verschwendete Zeit in Fokuszeit zu verwandeln. (Ein guter Ansatz ist hier die festgelegte Meetingstruktur von FAST, die im Rhythmus von FAST häufig den Aufwand für Meetings um bis zu 80 % reduziert.)

Eine weitere Anwendung des Kernwertes Focus ist, das Thema Priorisierung von Themen stärker in den Mittelpunkt zu rücken und sich vor dem Beginn von Tätigkeiten zu überlegen, welchen Nutzen (Business Value) stiften die Tätigkeiten wirklich? Oder ist es „waste of time“, also Arbeiten für den Papierkorb?.

Und als letztes Beispiel für Focus sind die Fähigkeiten jedes Einzelnen zu erhöhen, sich fokussiert mit Aufgaben und Themen auseinanderzusetzen. Dies bedeutet in unserem digitalen Zeitalter auch, sich mit dem Thema „digitale Ablenkung“ durch überflutende E-Mail-Postfächer, permanent pingende chatbasierte Kommunikation etc. auseinanderzusetzen und für die Beteiligten ein Bewusstsein für den persönlichen Fokus zu schaffen. Beziehungsweise das digitale Skillset von Mitarbeitern nicht noch dadurch zu erhöhen versuchen, dass die entsprechende Software für jeden Einzelnen bereitstellt wird (MS Teams, Jira, asana, …), sondern auch dafür zu sorgen, dass das Wissen zum Arbeiten mit diesen Tools gemeinsam aufgebaut und dadurch Raum für neuen Focus geschaffen wird, und nicht eine zusätzliche Ablenkung mit einem weiteren IT-System, welches es zu füttern gilt.

Focus ist DIE Basis für viele andere Elemente in FAST. Sei es, dass ohne Focus die nächste Ebene, nämlich „Flow“ oder „Kreativität“, überhaupt nicht entstehen kann. 

Respect for people and culture

Respect for people and culture ist sicher das komplexeste Element der fünf Core Values von FAST, aber nicht weniger wichtig.

 
Respekt als menschliches Bedürfnis 

Der Begriff Respekt findet in vielerlei Hinsicht Anwendung in der Gesellschaft und wird als eines der menschlichen Bedürfnisse verstanden.

Jenachdem, zu welchem Zweck der Begriff verwendet wird, ergibt sich daraus eine präzisere Definition dieses menschlichen Bedürfnisses.

  • Form der Höflichkeit: Man kann Menschen mit Respekt begegnen.

  • Toleranz: Man kann ein Verhalten oder Regelwerk respektieren/tolerieren.

  • Wertschätzung: Man kann seinen Respekt gegenüber dem Verhalten anderer äußern (z.B. vor Menschen, die zu ihren Schwächen stehen).

  • Angst/Autorität: Man hat vor etwas oder jemandem Respekt.

Die Befriedigung des menschlichen Bedürfnisses, „gesehen zu werden“, menschliches Ansehen zu erlangen oder einfach nur wertgeschätzt zu werden, führt zu einem gewissen Wohlbefinden. Dieses Wohlbefinden resultiert in einem positiven Gefühl, das den Menschen beispielsweise dazu befähigt, motiviert, teamfähig und konfliktlösungsorientiert zu handeln.

 
Positive Auswirkungen eines respektvollen Umfelds 

Die Verbindung zwischen einem respektvollen Umfeld und den darin generierten Outputs ist am Beispiel eines Teams leicht zu erkennen. Das Team muss sich dessen bewusst sein, dass seine größte Stärke in der gemeinsamen Zusammenarbeit liegt. Wenn dies durch ein respektvolles Umfeld bereichert werden kann, so ist die Schaffung eines solchen Umfelds doch Grundvoraussetzung. Verbinden alle Teammitglieder mit ihrer Zusammenarbeit ein positives Gefühl, so ist das eine der besten Voraussetzungen für das Schaffen von Flow, dessen Effizienz sich dann erneut im Output widerspiegelt. 

Dieses Beispiel lässt sich auch auf einfache Anwendungsfälle übertragen. Im Falle eines Product Owners sollte dieser offen für Ideen seiner Teammitglieder sein, ihre Vorschläge und Einwände respektvoll behandeln und dies als gesamtheitliche Möglichkeit für die kontinuierliche Verbesserung und Entwicklung des Ergebnisses sehen. Vorschlägen und Einwänden respektvoll gegenüberzutreten umfasst auch eine Art der Wertschätzung, die in Form von Feedback ausgesprochen werden kann. Erhält auch hier die Person das positive Gefühl, welches aus einem respektvollen Umgang resultiert, so wird sie dazu ermutigt, Dinge eher auszuprobieren, und geht bewusst das Risiko ein, auch mal einen Fehler zu machen. Im weiteren Sinne führt eine solche verantwortungsbewusste Fehlerkultur dazu, Vorgänge wie Innovation zu fördern. Ein respektvolles Umfeld hat dementsprechend Auswirkungen auf die Innovationsbereitschaft und deren Erfolg im Unternehmen und gilt auch als eine der Voraussetzungen, um innovatives Denken zu ermöglichen. 

In der heutigen Arbeitswelt bedeutet Respekt auch, respektvoll mit Terminen und Events zu intervenieren, sprich, zum einen an den Meetings teilzunehmen, zum anderen aber auch, deren Rahmen und die allgemeinen Werte zu befolgen.

 
Einfluss von Respekt im weiteren Sinne 

Respect for people and culture bedeutet aber nicht nur einen adäquaten Umgang zwischen mehreren Parteien sicherzustellen. Auch geht es darum, deren Power bzw. Macht zu berücksichtigen.

Respect the power of people and the culture – wie ist das zu verstehen? Es geht um die Macht bzw. den Einfluss, den Personen oder eine Kultur auf das Vorhaben von einem selbst nehmen können.

Dies kann entweder im Positiven durch deren Unterstützung oder im negativen Sinne durch Widerstand erfolgen. Diese Art der Power sollte nicht außer Acht gelassen, sondern bedacht und ggf. das daraus resultierende Risiko durch einen gezielten Umgang miteinander minimiert werden.

An folgendem Beispiel lässt sich dies verdeutlichen: Du kannst eine Vielzahl von Vereinbarungen über Rollen, Rituale und Definitionen treffen, aber wenn deine Mitarbeiter den Wert der Veränderung nicht erkennen oder nicht sehen, dass ihre Kollegen und Führungskräfte mit ihnen zusammenarbeiten, wird dein Vorhaben scheitern.

 
Leitfragen zur Förderung eines respektvollen Umfelds 

Folgende Fragestellungen können innerhalb eines Teams oder an sich selbst adressiert werden. Zum einen, um die heutige Sichtweise des Arbeitsumfeldes abzufragen, zum anderen, um sich genau mit diesem Thema in regelmäßigen Abständen zu beschäftigen und einen respektvollen Umgang zu fördern.

  1. Diskutieren alle im Team neue Ideen vorurteilslos?

  2. Ziehen alle im Team an einem Strang?

  3. Hat jede und jeder im Team den gleichen Stellenwert?

  4. Akzeptieren alle im Team (inkl. Führung) unterschiedliche Meinungen?

  5. Welche Konflikte gibt es? Treten Spannungen selten auf?

Eine Kultur, in der ein respektvoller Umgang herrscht, kommt nicht von heute auf morgen. Was sich daher sehr wohl aus dem Respekt vor den Menschen und der Kultur ergibt, ist Geduld. Es braucht Zeit, bis die Menschen die angestrebten Veränderungen als realistisch und machbar ansehen. Beispielsweise geschieht die Verwandlung einer Sündenbockkultur hin zu einer Problemlösungskultur erst durch gemeinsames Engagement und den Versuchen, in eine solche hineinzuwachsen. In der Regel führt dies zu lebhaften Diskussionen, die mit dem vorsichtigen Entschluss enden, dennoch an den oft schweren, aber positiven Umwälzungen dranzubleiben, eine respektvolle Kultur im Unternehmen zu etablieren.