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Gruppengrößen 10 – 20 – 120

Warum ist die richtige Gruppengröße so entscheidend? 

Mit steigender Gruppengröße

  • wachsen die potenziellen Ressourcen für qualifizierte Entscheidungen.

  • sinkt die durchschnittliche Beteiligung der Gruppenmitglieder, und einige wenige beginnen zu dominieren.

  • wächst der Formalisierungsgrad der Interaktion. Die Gruppe zentralisiert sich stärker, und eine Tendenz zur Subgruppenbildung entsteht.

  • lässt der Zusammenhalt der Gruppenmitglieder nach und verringert sich ihre Neigung, intensivere Beziehungen untereinander zu knüpfen.

  • gelingt es dem Einzelnen immer weniger, sich Gehör zu verschaffen, was zu einer Steigerung der Unzufriedenheit führt.

Aus diesen Erfahrungen heraus haben sich 3 Gruppengrößen für optimal aufgestellte Gruppen herauskristallisiert, die auch historisch über viele Jahrhunderte schon in unseren Gesellschaften gelebt werden. Also quasi in unserer DNA verankert sind.

Die Kleingruppe 10 (Peer-Group, Scrum-Team) = 5–12 Personen


Die kleinste Gruppe arbeitet optimal in einer Größe von 5–12 Personen miteinander (die Zahl 10 zum besseren Merken im Takt mit 20 und 120).

Diese Gruppengröße ist die ideale Einheit für z.B. Scrum-Entwicklerteams und aus Scrum bekannt mit der optimalen Größe von 9 Mitgliedern. Es sind Personen, die über einen längeren Zeitraum eng zusammenarbeiten. Jeder kennt jeden sehr gut. Seine Vorzüge, Stärken und Schwächen. Auch die Befindlichkeiten zwischen mehreren Personen sind allen in der Peer-Group bekannt. Die Peer-Group „schleift” sich daher rasch in ihrem gemeinsamen Arbeiten ein und steigert sehr schnell ihre Effizienz. Nicht funktionierende Mitglieder werden schnell „abgestoßen”. Eine Führung in der Peer-Group ist nicht notwendig, sondern sogar eher schädlich (Gleiche unter Gleichen mit unterschiedlichen Talenten und Fähigkeiten). Entscheidungen werden schnell in der Gruppe gemeinsam im Konsenz gefällt.

Das Team 20 (Workshop-Teams, Abteilungen, …) = 15–30 Personen


Die Größe einer Familie, 15–30 Personen. Jeder kennt noch jeden, seine eigene Beziehung zu jedem in der Gruppe ist bekannt. Aber vollständige Transparenz gibt es hier schon nicht mehr. Bei Zusammenkünften (Meetings, Workshops etc.) sind Regeln notwendig, damit das Team arbeitsfähig bleibt.

Ein Team wird in der Regel schon geführt (Familienoberhaupt) und bekommt daher einen höheren Formalisierungsgrad (Entscheidungen über Abstimmungen, nicht mehr im Konsenz). Ebenso bilden sich hier schon Tendenzen zu Subgruppen aus (die Jüngeren, …).

Die Großgruppe 120 (Agile Release Train, Business Units, …) = 50–130


Die „Dorfgröße” ist die größte Einheit, auf der gruppendynamische Prozesse und entsprechendes Verhalten noch möglich sind. Auch hier ist nahezu jeder noch jedem bekannt. Aber nicht mehr mit allen Details. Manchmal nur noch der Vorname oder „Das ist der Kollege von Max Müller aus dem Team X!”.

Gemeinsame Events (Dorffest) oder Arbeitstreffen (Season Planning, Bau des Kindergartens, …) ermöglichen es hier noch, sich einander besser kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Aber diese Gruppengröße benötigt schon klarere Strukturen und Führung, vor allem bei Events (Agenda + Facilitator).

Die Subgruppenbildung ist quasi implizit vorhanden, da häufig diese Personengröße sich aus Peer-Groups oder Teams zusammensetzt. Damit ist auch eine tiefe Verbundenheit wie auf den anderen beiden Gruppengrößen nicht mehr gegeben. Leise „oft inhaltlich wertvolle” Stimmen finden häufig kein Gehör bzw. gehen unter. Dies kann nur durch methodische Ansätze (Brainwriting, Start-Stop-Keep, …) und nur teilweise kompensiert werden. Die Bindung an diese Gruppengröße lässt jedoch stark nach. Die Großgruppe stellt auch aus entwicklungspsychologischer Erfahrung die Grenze für uns Menschen dar, auf der wir zwischenmenschlich noch mit nahezu allen innerhalb der Gruppe persönlich interagieren können.

Fazit


Auf Basis dieser Rahmenbedingen ist 10–20–120 eine wichtige Kenngröße für die Zusammensetzung von Gruppen für unterschiedliche Aufgaben. So ist es bspw. wenig sinnvoll, Programmierteams aus 60 und mehr Personen in einem Scrum-Team gemeinsam arbeiten zu lassen (siehe auch agiles Manifesto), sondern vielmehr nach den Regeln der Gruppengrößen in eher 6–7er-Teams als Kleingruppen zu organisieren, und dann über eine Großgruppe z.B. in einem Projekt zusammenzufassen und eher in regelmäßigen Arbeitstreffen (Season Plannings) organisiert zu koordinieren.

Werden die Grundlagen der Gruppengrößen bei der Bildung von Value Streams beachtet, so entsteht eine effiziente und für die beteiligten Personen motivierende Gesamtstruktur, da die Erfahrungen und Erkenntnisse für funktionierende Kommunikation in Gruppen beachtet wurden.