Guidelines Umgang mit Moving Targets

Umgang mit Moving Targets

Das Umfeld ist dynamisch – wir auch –, aber innerhalb eines Sprints/einer Iteration nur bedingt 

Immer wieder berichten Teams und Teammitglieder davon, dass die Führung nahezu ständig die Ziele für ein Vorhaben anpasst oder verändert bzw. neue Ziele vorgibt.

Dies ist grundsätzlich auch erst einmal nichts Falsches oder Schlechtes. Denn das Umfeld ist ja dynamisch. Aber Teams benötigen auch eine gewisse Ruhe, um innerhalb eines Sprints oder einer Iteration „in Ruhe“ an einer Aufgabe oder an Zielen zu arbeiten.

Die langjährige Gewohnheit von Organisationen, mit einer Idee, einem neuen Ziel in die Organisation zu „platzen“, gilt es also, von allen Beteiligten zu durchbrechen.

FAST gibt verschiedene Events vor, an denen über Ziele reflektiert oder diskutiert wird. Zum einen im Sprint Review für die Veränderung von Aufgaben für einen folgenden Sprint. Auf größerer Ebene ist es der IP Sprint (Innovation and Pre-Planning Sprint als letzter Sprint einer Iteration) und spätestens das Season Planning.

Genau an diesen Events sollte sich die Diskussion zu veränderten Zielen oder neuen To-dos konzentrieren und ansonsten vermieden werden. Außer, es droht wirklich Gefahr.

Die folgende Methode hat sich vielfach bewährt und funktioniert sehr effektiv, wenn sie von allen Beteiligten (Mitarbeitern und Führungskräften) als Spielregel vereinbart wurden.

Aber Vorsicht:

Die Umstellung wird eine Weile dauern, da es sich bei Moving Targets um eine sehr starke Gewohnheit von Menschen handelt, „sofort zu handeln“. Daher dran bleiben und Geduld bei der Umstellung mitbringen. Es lohnt sich!

Die erste Regel lautet: Abwehr und auf das nächste Event (Sprint Review, IP Sprint) verweisen


Kommt eine Führungskraft mit einer Idee, einem neuen Ziel etc. außerhalb der entsprechenden Events in ein Team oder zu einem Teammitglied, so gilt zunächst einmal BLOCKEN. Sich gar nicht mit dem Thema beschäftigen oder die Person starten lassen. Also das Thema oder Ziel zu beschreiben. Sondern direkt auf Stopp gehen und auf das nächste Event verweisen.

Die zweite Regel: Wenn BLOCKEN nicht funktioniert, anhören, durchdenken und sofort die Konsequenzen auf die aktuellen Tätigkeiten aufzeigen, wenn man dieses Ziel, diese Aufgabe annimmt

Es ist vor allem Führungskräften häufig überhaupt nicht klar, welche Folgen sie durch ihr Handeln auslösen. Daher ist es entscheidend, unmittelbar Feedback über die Konsequenzen aufzuzeigen.
„Wenn ich mich mit dieser neuen Aufgabe/diesem Ziel jetzt beschäftigen soll, kann ich folgende anderen Tätigkeiten/Ziele nicht mehr erreichen, und diese verschieben sich um einen Sprint/eine Iteration nach hinten. Wollen Sie/wir das?“

Durch diesen Break wird trotz der verlorenen Zeit „des sich Anhörens“ verhindert, dass die neue Aufgabe automatisch bei einem verbleibt (der Affe bei einem abgeladen wird; siehe auch „Der Minuten-Manager und der Klammer-Affe: Wie man lernt, sich nicht zu viel aufzuhalsen“ von Kenneth Blenchard).

Wenn man immer noch zu dem Schluss kommt, es muss aber sein, dann konsequent die anderen Tätigkeiten/Ziele verschieben und dem Team dies transparent machen (Abhängigkeiten zu anderen beachten).

Dies führt dazu, dass alle Beteiligten die Konsequenzen sehen und erleben, was in der Folge dazu führt, dass sich derjenige beim nächsten Mal vorher überlegt, ob sein Handeln sinnvoll ist.

FAST als Mikrokosmos in einer Organisation 

In den meisten Fällen wird FAST in einem Projekt oder Programm eingesetzt. In dieser Domäne können und müssen sich die Teammitglieder auf FAST committen.

Um das FAST Vorhaben herum wird nach anderen, meist klassischen Regeln gespielt.

Auch wenn von außerhalb des FAST Mikrokosmos neue Ziele und Anforderungen eingebracht werden, muss nach den oben genannten Regeln reagiert werden. Auch wenn Außenstehende nicht committet werden können, so kann doch Verständnis geschaffen werden.