Theory & Foundation / Projekte sind unberechenbar

Projekte sind unberechenbar

Alles ist im Fluss 

Unternehmen sind komplexe Gebilde, die sich ständig verändern. Ebenso bewegen sich Unternehmen meist in einem Umfeld, welches ebenfalls Veränderungen von außen mit sich bringt. Aus diesem Grund verändern sich auch in Projekten ständig die Rahmenbedingungen der Einflussfaktoren:

  •  Unternehmensstrategien

  • Ziele, Scopes & Prios

  • Technologien

  • Projektteam &  Ressourcen

  • Budget & Timing

Alles ist im Fluss, und das jeden Tag.
Es ist ein Kampf gegen das Chaos oder ein Leben mit dem Chaos.
Es ist daher eine Entscheidung für einen Kampf gegen Dinge, die nicht veränderbar sind, oder eine Einstellung, wie man mit diesen Rahmenbedingungen optimal interagiert.

Projekte sind chaotische Systeme 

Projekte sind chaotische Systeme, aber sie sind nicht wirklich chaotisch. Aufgrund der komplexen Abhängigkeiten und vielen Beteiligten entstehen einfach Effekte, die nicht vorhersehbar und damit nicht planbar sind. Dies bedeutet nicht, dass das Projekt chaotisch ablaufen muss, sondern eher, dass man sich mit den möglich und wahrscheinlich auftretenden Effekten auseinandersetzen muss.

Hier ist zunächst der sogenannte Schmetterlings-Effekt zu betrachten. Durch komplexe Abhängigkeiten entstehen nichtlineare Effekte, da eine kleine Veränderung (Verschiebung eines Tasks, Veränderung einer Spezifikation in der Umsetzung, …) in Folge mehrere weitere Veränderungen auslöst und erst viel später die viel größeren Auswirkungen erkennbar sind.

Häufig ist es nicht ein „Flügelschlag“ der diese gravierenden Effekte auslöst, sondern es sind mehrere „kleine Flügelschläge”, die irgendwann zu einem Tipping-Point führen, ab dem nur noch mit erheblichem Aufwand die begonnenen Veränderungen oder Auswirkungen zu stoppen bzw. zu bereinigen sind.

Bestes Beispiel für chaotische Systeme ist unser Wetter bzw. das Klima. Diese chaotischen Systeme sind sehr dynamisch, lassen sich mit einfacher Mathematik nicht darstellen und sind schon gar nicht in einem Plan über längere Zeiträume abbildbar. Beim Wetter gelingt dies noch nicht einmal für wenige Tage.

Projekte sind nicht berechenbar 

Ebenso verhält es sich mit Projekten oder Programmen z.B. in der digitalen Transformation. Projektstrukturpläne (PSP) mit n mal 100 Vorgängen entsprechen im Moment ihrer Veröffentlichung schon nicht mehr der Realität und funktionieren daher nicht, da die Dynamik (das Chaos) schneller ist, als die Aktualisierung eines PSP sein kann.

Gleichermaßen verhält es sich mit Projektbeschreibungen von Anforderungen in Lastenheften/Pflichtenheften. Zum einen birgt schon die schriftliche Kommunikation eine Vielzahl von „Schmetterlingseffekten” durch die Sender-Empfänger-Problematik, da der Empfänger (Leser) etwas anderes versteht als der Sender (Autor) ausdrücken bzw. beschreiben wollte. Zum anderen werden diese „Missverständnisse” und deren Auswirkungen erst sehr viel später in der Auslieferung oder dem Go-live klar. („Das hatte ich mir aber anders vorgestellt und aus meiner Sicht auch anders beschrieben, als es jetzt umgesetzt wurde.”)

Somit sind Projektpläne mit fixen Meilensteinen und fixen Lieferobjekten per se nicht ein Abbild einer vorweggenommenen Realität, die es zu erreichen gilt, sondern eher ein Versuch, ein Vorhaben für – in der Regel – das Management oder die Entscheidungsebene „planbar” erscheinen zu lassen, damit das Vorhaben überhaupt begonnen wird.

Da diese Pläne in 90 % der Fälle jedoch nicht aufgehen, führt dies zu anderen Effekten des Misstrauens bzw. zum Einbau von großen Puffern (Zeit und Budget), damit die Planung scheinbar aufgeht.

Ist diese Stabilität nicht mehr gegeben, kippt das chaotische System  

All diese methodischen Ansätze führen zu einer zweigeteilten Welt. Die der Projektrealität, in der mit viel Aktionismus gegen das chaotische System gekämpft wird, und die der Planungswelt, die bestenfalls den Snapshot eines Zustands der näheren Vergangenheit mit einem möglichen Plan von vielen möglichen Plänen der Zukunft (Zeit, Budget, Lieferobjekte) darstellt.

Der Kampf gegen die vielen kleinen Veränderungseffekte erfolgt durch ständige Abstimmung zwischen den Beteiligten (Verantwortliche, Teams, Management), was in Folge einen permanenten Fluss an weiterer Dynamik auslöst, da Reaktionen auf Veränderungen Folgeeffekte auslösen. Ab einem bestimmten Grad an Dynamik kippt ein solches System, und es wird wirklich chaotisch.

Die Folgen sind in der Regel entweder massive Gegenmaßnahmen (Taskforce) oder im schlimmsten Fall ein Stopp (Anhalten des chaotischen Systems) des Vorhabens, um einen Reset durchzuführen.

Wie dem Chaos richtig begegnen? 

Diesem innewohnenden, scheinbaren Chaos kann man in Projekten oder Programmen aktiv begegnen und auf mehreren Ebenen Stabilität generieren. Dies geschieht durch sogenannte Attraktoren, die sich in chaotischen Systemen bilden können und auf die sich trotz vieler kleiner chaotischer Veränderungen ein System grundsätzlich zu bewegt.

In FAST sind diese Attraktoren in den Planning Events verankert. Durch die in FAST verankerte Transparenz (für Management und Teams) werden die einzelnen „Flügelschläge” von den Beteiligten früh erkannt, auf der nächsthöheren Eventebene (Sprint, Season, Year) verarbeitet und entweder korrigiert oder angepasst. Auf diese Weise bilden sich immer stärker wirkende Attraktoren aus, die auf das eigentliche Ziel des Programms oder Projekts in Iterationen zusteuern. So werden sowohl die Veränderungen auf Teamebene und externe Veränderungen als auch Veränderungen aufseiten des Managements immer wieder eingepasst und somit Attraktoren ausgeprägt.

Dies geschieht in 2 Dimensionen:

Zum einen der inhaltlichen Dimension, also der Verfolgung der angestrebten Ziele bzw. Objectives

Zum anderen der methodischen Dimension, also wie das gemeinsame Ziel erreicht wird.

Auf diese Weise erlangen alle Beteiligten mit jedem Vorhaben immer mehr „Erfahrung” im Umgang mit dem chaotischen System und verfügen im Zeitverlauf über mehr und mehr Kompetenz, das chaotische System aktiv zu steuern.

Fazit 

Es hat keinen Sinn, in chaotischen Systemen, wie es größere Projektvorhaben sind, eine langfristige detaillierte Planung vorzunehmen.

Besser ist es, in die Zukunft mit einem Ziel und einer Beschreibung des Zielzustands zu schauen (Wie sieht diese „ideale” Welt aus?) und diese zu beschreiben.

Je weiter das Ziel in der Zukunft liegt, desto gröber ist die Planung dahin.

Umgekehrt, je näher die nächsten Aufgaben (Objectives) sind, desto konkreter sollte die Planung bzw. Beschreibung sein.